Zarządzanie rozwojem samorządu w taki sposób i przez takie narzędzia jak formułowanie strategii, zasilanie jej rozmaitymi danymi, określanie wyraźnych celów rozwojowych i monitorowanie stopnia osiągnięcia tych celów, to uniwersalny sposób zarządzania. Samorządy od przedsiębiorstw różnią się celami. Rozmowa z Andrzejem Gołosiem, Dyrektorem ds. Badań oraz Członkiem Zarządu ARC Rynek i Opinia Sp. z o.o.
Osoby zarządzające podmiotami planującymi stworzenie strategii rozwoju czasem zapominają o zadaniu sobie kilku, kluczowych w tym kontekście pytań. W jakim miejscu rozwoju znajduje się mój podmiot oraz gdzie chcemy się znaleźć po wdrożeniu strategii? Czy odpowiedzi na tak zadane pytania mogą dostarczyć nam specjalnie przygotowane badania marketingowe?
AG: Każdy podmiot, przedsiębiorstwo, czy coraz częściej samorząd, ma duży zasób wiedzy odnośnie tego, jaką pozycję na rynku zajmuje, co myślą na jego temat konsumenci, odbiorcy usług i producenci. Myślę, że pierwszym etapem, kiedy planujemy strategię jest integracja tej wiedzy. Musimy zgromadzić te źródła wiedzy w jednym miejscu, w razie konieczności uzupełnić i przeanalizować. Na następnym etapie prac badania marketingowe, czy to pierwotne, czy wtórne grają istotną rolę. Każda strategia, to próba odpowiedzi na dwa fundamentalne pytania: Czy ja mówię do właściwych ludzi? Czyli mówiąc już wprost, czy ja jestem we właściwym miejscu na rynku? Jeśli tak, to pojawia się drugie pytanie z punktu widzenia strategii: co robić, żeby dać tym ludziom dokładnie to, czego potrzebują.
Taką rolę odgrywa strategia. Jest nastawiona na osiągnięcie zamierzonego celu.
Tak. W przypadku przedsiębiorstwa jest to cel finansowy. Tutaj jest ogromne pole do analiz, badań marketingowych, również badań konsumenckich. Należy pamiętać, by odpowiedzieć sobie na pytanie dotyczące właściwego miejsca na rynku, należy zapytać o samą strukturę rynku. Jakie są jego segmenty, subsegmenty, jaka jest moja pozycja na każdym z nich oraz jaki jest potencjał tych subsegmentów. Potencjał, tzn. ile pieniędzy mogę zarobić, biorąc pod uwagę to, ile wydają, bądź mogą wydawać w tym segmencie podmioty odbierające moje usługi i produkty.
A konkurencja?
To druga kwestia, bo dużo zależy od tego, jak mocna jest ona na rynku, na którym funkcjonuje dane przedsiębiorstwo. Odpowiedzi na te pytania (o strukturę rynku i konkurencję), oraz szacowanie potencjału różnych sektorów i segmentów, to próba strategicznego zdefiniowania kierunku rozwoju. Jeżeli upewnię się, że jestem na właściwym rynku, ewentualnie zdecyduję się zmienić sektor, ale wiem, gdzie chcę działać, to pojawia się pytanie o konsumenta moich usług. Jak mogę podmiotom, konsumentom, odbiorcom biznesowym, dostarczyć to, czego oni potrzebują? Niezbędna jest wiedza dotycząca konkurencji oraz istotne są badania konsumenckie. Staramy się zrozumieć potrzeby klientów. Te, które konsumenci sami artykułują, czyli mówią, czego im brakuje, ale często zadanie jest jeszcze trudniejsze, ponieważ musimy zrozumieć te potrzeby, których konsumenci wyartykułować z różnych powodów nie potrafią.
Z czym zatem najczęściej wiążą się badania konsumenckie w kontekście strategii rozwoju?
Z poszukiwaniem tzw. insightów, czyli wglądów w praktyki, myśli i uczucia konsumentów. Ważne są także badania trendów konsumenckich, które mogą kształtować potrzeby w bliższej i dalszej przyszłości. Takie badania trendów na etapie formułowania strategii też są kluczowe. Dodatkowo istotne jest badanie satysfakcji związanej ze stopniem zaspokojenia tych potrzeb, które konsumenci artykułują, będących standardowym zestawem różnych wartości, które zarówno firma, jak i konkurenci dostarczają klientom. Coraz więcej przedsiębiorców zdaje sobie sprawę, że doskonałość obsługi klienta i zarządzanie doświadczeniem to narzędzia budowania przewagi konkurencyjnej, a więc badania doświadczenia klienta również jest niezwykle ważne.
Jak do użyteczności badań tego typu przy planowaniu rozwoju podchodzą samorządy? Czy badania w strategii samorządu są często wykorzystywane?
Zdarza się to coraz częściej. Mówimy tutaj o liderach w samorządach, o większych podmiotach, które są w stanie wygospodarować określony budżet na tego rodzaju pracę. Czasem bywam zaskakiwany tym, jakiego rodzaju potrzeby związane z wiedzą miewają samorządy. To naprawdę daje poczucie dużej dojrzałości, jeżeli chodzi o myślenie o strategicznym rozwoju. Zarządzanie rozwojem samorządu w taki sposób i przez takie narzędzia jak formułowanie strategii, zasilanie jej rozmaitymi danymi, określanie wyraźnych celów rozwojowych i monitorowanie stopnia osiągnięcia tych celów, to uniwersalny sposób zarządzania. Samorządy od przedsiębiorstw różnią się celami. Dla firmy celem oczywiście będzie zarabianie pieniędzy, budowanie pozycji rynkowej itd. W przypadku samorządów zasady są inne i mogą wynikać z dokumentów strategicznych wyższego rzędu formułowanych na szczeblu urzędów marszałkowskich, państwa, a nawet struktur Unii Europejskiej. Samorząd musi działać w tych, wyznaczonych wyżej ramach rozwoju. Co nie przeszkadza w formułowaniu strategii, a tylko wyznacza jej ogólne kierunki.
Czym w takim razie różni się przygotowanie strategii w samorządach od tworzenia strategii w biznesie?
Takie kluczowe różnice pomiędzy przedsiębiorstwami a samorządami nie tkwią w metodologii pracy formułowania celów i dochodzenia do nich. Polegają raczej na sprawności wdrożenia czy nawet decyzyjności. To, co w przedsiębiorstwach jest często bardzo sprawnie procedowane i szybko przekształcane w bardzo konkretne działania, które mogą podlegać modyfikacji, w obszarze operacyjnym samorządów funkcjonuje inaczej.
Czy istnieje możliwość zaplanowania strategii bez badań?
Planowanie strategii zupełnie na ślepo to jest dobry sposób na fiasko. Taka strategia nie zmieni niczego w działaniu albo sprowadzi samorząd bądź przedsiębiorstwo na drogę nieefektywnego rozwoju. Badania zawsze redukują pewien stopień ryzyka związanego z kierunkiem rozwoju i podejmowaniem konkretnych decyzji. Jeśli poważnie traktujemy rozwijanie przedsiębiorstwa czy samorządu, to badania są absolutnie niezbędne, w przeciwnym razie wszystko oparte jest na bardzo niepewnych podstawach. Wiemy również z praktyki, że nie wszystkie strategie – nawet takie oparte na solidnych podstawach badawczych – są brane na poważnie. Dzieje się to czasami w samorządach, ale zdarzają się też przedsiębiorstwa ignorujące założenia strategiczne. Po prostu nikt tych dokumentów poważnie nie traktuje. Wtedy cykl życia samorządu lub firmy sobie, a strategia sobie. Pomijane są wszystkie zapisane w niej kierunki i cele oraz sposoby na ich osiągnięcie. To jest najgorsze z możliwych rozwiązań.
