Zarządzanie kryzysowe jako sfera zadaniowa agencji public relations

Wpis powstał na podstawie książki P. Szuby pt. „Komunikacja kryzysowa. Analiza sektora agencji public relations”.

W klasycznym rozumieniu agencja podczas realizacji zadań na rzecz klienta musi m.in. zbierać potrzebne informacje, wiadomości oraz inne materiały, a następnie po odpowiednim ich przetworzeniu przekazać je do mediów. Na potrzeby dalszych analiz badacz przyjął za Leksykonem public relations, że zarządzanie w sytuacji kryzysowej jest procesem ukierunkowanym na „przeprowadzenie firmy lub organizacji przez trudną sytuację z punktu widzenia krótko- lub długookresowego zarządzania wizerunkiem.

Zarządzanie w sytuacji kryzysowej dokonywane jest w oparciu o zbiór technik i procedur profilaktycznie przygotowanych przed wystąpieniem problemów, niejako w formie antycypacji możliwego do zaistnienia kryzysu lub przygotowanych wówczas, gdy ten kryzys zaistnieje”. Uwzględniając powyższą definicję, łatwo zauważyć, że zarządzanie kryzysowe polega także na łączeniu w skoordynowany sposób dostępnych jednostek i zasobów, tak aby osiągnąć założony cel.

W takim ujęciu zarządzanie można sprowadzić do radzenia sobie z niepewnością, a także – w myśl klasycznej teorii organizacji o zarządzaniu – do zapewnienia efektywnego porządku publicznego w oparciu o planowanie, analizę i decyzyjność. Niezależnie od definicji konieczność zmierzenia się z sytuacją kryzysową „stanowi najwyższej próby wyzwanie dla praktyków public relations”. W przypadku agencji PR warto doprecyzować, że z uwagi na naturę prowadzonej działalności, jest to wyzwanie permanentne.

Agencja podczas prowadzenia doradztwa kryzysowego wykorzystuje przedmiot działań public relations, a więc funkcję zarządzania, która „nawiązuje i podtrzymuje wzajemne korzystne relacje pomiędzy organizacją a jej otoczeniem, od którego zależy jej sukces lub niepowodzenie”. Zarządzanie kryzysowe w kontekście prowadzenia działań PR sprowadza się do kontrolowania przepływu komunikatów oraz dbałości o wizerunek klienta w momentach trudnych, czyli destabilizujących normalne funkcjonowanie.

Działania profesjonalnej agencji public relations mogą być także pomocne przy zarządzaniu ryzykiem poprzez jego obniżenie do akcept walnego dla organizacji poziomu, dlatego szczególnie ważne jest, aby specjaliści PR mogli aktywnie uczestniczyć w obsłudze kryzysu oraz przy wypracowywaniu procedur naprawczych (chodzi zarówno o działania prewencyjne, jak i reaktywne, prowadzone w trakcie już zaistniałych trudności).

W praktyce oznacza to dysponowanie uprawnieniami mającymi przełożenie na decyzyjność lub jeśli realizacja tego postulatu byłaby problematyczna, specjalista public relations musi mieć możliwość bezpośredniego raportowania wyników swojej pracy do zarządu. Zdaniem Jamesa Gruninga obecność strategicznego menedżera PR wśród członków organów decyzyjnych w firmie lub instytucji pozwala na dokonywanie się wpływu public relations na efektywność organizacji (jest to jedno z założeń teorii doskonałego PR).

W związku z powyższym na znaczeniu zyskuje prowadzenie analiz diagnostycznych obrazujących, jak powyższy proces (ze szczególnym uwzględnieniem posiadanego doświadczenia zawodowego i wyspecjalizowania) realizują w swojej praktyce gospodarczej agencje PR podczas współpracy z klientami. Spojrzenie na zarządzanie kryzysowe przez pryzmat pracy agencji determinuje także sposób wyjaśniania kluczowych dla autora publikacji pojęć w kontekście realizowanych badań (tj. działania strategiczne, sfery zadaniowe PR i zarządzanie kryzysowe), które zostały omówione w części metodologicznej obejmującej konceptualizację.

Kryzys – nie czy, ale kiedy wystąpi

W bogatej literaturze przedmiotu poświęconej zarządzaniu kryzysowemu, jak również w wypowiedziach ekspertów dominuje przekonanie o powszechności występowania kryzysów wizerunkowych i potrzebie umiejętnego nimi zarządzania. Kryzys wymaga opanowania, gdyż jest „konkretnym, nieoczekiwanym i nie rutynowym wydarzeniem dla organizacji lub całą serią wydarzeń o wysokim priorytecie zagrożenia”. Adam Łaszyn podkreśla, że „każda organizacja biznesowa czy publiczna już przeszła, właśnie przechodzi lub będzie przechodzić kryzys wizerunkowy. Wynika to z samej natury działalności prowadzonej publicznie”.

Kryzys zawsze generuje pewne straty, np.:

• koszty finansowe,
• uszczerbek na wizerunku,
• spadek zaufania kadry pracowniczej,
• gorsze wyniki sprzedażowe,
• konieczność redukcji stanowisk.

Dodatkowo immanentną cechą kryzysów jest to, iż potęgują uwagę mediów oraz innych grup docelowych (klientów, inwestorów, dostawców, partnerów biznesowych). Z tego względu szybkie i sprawne działanie służb PR-owych jest kluczowym elementem w opanowaniu sytuacji kryzysowej. Na ten cel firmy z różnych sektorów gospodarki przeznaczają pokaźne środki finansowe, m.in. inwestując w usługi podmiotów specjalizujących się w komunikacji kryzysowej.

Podmiotom, które szukają zewnętrznego partnera do walki z kryzysem, w dużej mierze chodzi o uzyskanie pożądanego stanu stabilizacji (czyli powrotu na ścieżkę normalnego funkcjonowania). Doświadczona agencja PR musi umieć relatywnie szybko zapanować nad sytuacją, sprawnie koordynować zachowania poszczególnych osób w strukturach firmy dotkniętej kryzysem oraz odpowiednio zmniejszać napięcia i poziom stresu wśród decydentów. Innymi słowy, musi pełnić rolę przywódcy w czasie kryzysu.

Geneza kryzysów, analiza poszczególnych case study, jak również wskazówki dotyczące wykrywania ich symptomów stanowią przedmiot rozważań teoretycznych i motyw przewodni badań empirycznych w większości krajów, które zwracają uwagę na konieczność rozwoju gospodarki rynkowej. Spośród wielu funkcjonujących w branży PR definicji kryzysu, najbardziej adekwatna w kontekście przedmiotu publikacji wydaje się być ta wskazująca na jego szkodliwość dla wizerunku podmiotu gospodarczego.

Mając na uwadze, iż zarządzanie kryzysowe jest jedną ze sfer zadaniowych public relations, kryzys jest zdarzeniem nagłym (lub też szeregiem zdarzeń), narażającym skuteczną realizację założonych przez organizację celów i powodującym zakłócenia w wypełnianiu jej misji. Powoduje wzrost niepewności wśród członków zarządu i zagraża lub wywołuje dyskomfort (poczucie, że coś nam zagraża), przez co organizacja nie może normalnie funkcjonować na rynku. Przeważnie są to wydarzenia pozostające poza kontrolą ze strony osób zarządzających.

Upraszczając, mianem kryzysu określa się każde wydarzenie, które niesie ze sobą ryzyko zaburzenia zwyczajowej działalności organizacji. Jak dodaje Wojciech Morawski, tego typu negatywnych wydarzeń należy za wszelką cenę unikać. W definiowaniu kryzysu kluczowe jest uchwycenie trzech wzajemnie oddziałujących na siebie elementów, tj.:

• czasu,
• zagrożenia,
• zaskoczenia.

Funkcjonujące definicje kryzysu zazwyczaj uwzględniają powyższe elementy i odnoszą się do aspektów związanych z destabilizacją funkcji określonych systemów, do której doprowadził kryzys – rozumiany jako punkt zwrotny o charakterze negatywnym.

W kryzysach niezwykle ważna jest umiejętność adaptacji do zachodzących w nim zmian. Agencje PR w toku świadczenia specjalistycznych usług w zakresie kryzysowego public relations pomagają swoim klientom rozwijać powyższą umiejętność. Katalog usługowy rozbudowywany jest w obrębie trzech kamieni milowych:

1. Przygotowanie i prewencję (np. szkolenia, instrukcje, audyty, badania).
2. Reagowanie i zarządzania (np. monitoring mediów, zadania doraźne).
3. Działania naprawcze i przywrócenie równowagi (np. kampanie społeczne, doradztwo 360°).

W polskich realiach ww. usługi przyjmują zwykle formę minimalizowania skutków kryzysu, gdyż nadal dominuje model współpracy będący wynikiem nauki na własnych błędach (czyli firmy lub instytucje zbyt późno zgłaszają się po pomoc do specjalistów PR). Niemniej jednak w świadomości osób zarządzających firmami powinna być zaszczepiona myśl o nieuchronności kryzysu, gdyż „żadne przedsiębiorstwo nie uniknie konieczności dostosowywania się do otoczenia. Jeżeli organizacja odpowiednio wcześnie nie zareaguje na pojawiające się sygnały dotyczące zmiany warunków funkcjonowania, pojawi się kryzys, który te zmiany na organizacji wymusi”.

Eksperci zwracają uwagę, że proces zarządzania kryzysowego jest tym bardziej skuteczny, im wcześniej (czyli jeszcze w stanie stabilizacji) podjęte zostaną świadome działania zapobiegawcze, obudowane przekonaniem, iż materializacja kryzysu jest tylko kwestią czasu. Zarządzanie kryzysowe powinno być zatem procesem ciągłym, takim, który w określonych warunkach umożliwi organizacji jej stały rozwój.

Niezależnie od tego, na którym etapie rozpoczyna się współpraca agencji z klientem (w nawiązaniu do powyższych kamieni milowych), kluczowego znaczenia nabiera etyka zachowania w komunikacji kryzysowej. Specjalista PR powinien kierować się przede wszystkim dewizą: zawsze mów prawdę i postępuj etycznie, która nabiera szczególnego znaczenia w czasach, kiedy PR-owcy mają tak szerokie możliwości kreowania i modelowania postaw społecznych (np. za pośrednictwem mediów społecznościowych).

Doprecyzowania wymaga fakt, że pominięcie czy nawet zlekceważenie tylko jednej z tych dwóch za ad prędzej czy później skończy się kryzysem i upadkiem autorytetu – zarówno agencji, jak i klienta. Jeżeli powyższe rzeczywiście stanowi wiarygodne motto profesjonalnej agencji PR, to rosną szanse na osiągnięcie zamierzonych celów w komunikacji kryzysowej. Jednak mając na względzie powyższe, dość niepokojące są wyniki badań ilościowych wskazujących, że tylko 22% PR-owców na pytanie na czym powinna polegać skuteczna komunikacja kryzysowa odpowiada, że na szczerości, otwartości i uczciwości. A zatem tylko co piąty specjalista PR zwraca uwagę przede wszystkim na wydźwięk aksjologiczny w zarządzaniu kryzysowym.

Częstotliwość występowania kryzysów wizerunkowych (zarówno wśród obecnych, jak i potencjalnych klientów firm PR) wpływa na ciągłe udoskonalanie metodologii pracy agencji w kontekście zarządzania kryzysowego czy posiadanego know-how oraz wzmacnia konkurencyjność całego sektora (kuźnia talentów).

Można przyjąć, że powszechność kryzysów niejako napędza popyt na usługi doradcze i podnosi poziom wyspecjalizowania usługodawców obsługujących klientów na zasadzie outsourcingu PR. Skalę zjawiska dotyczącego występowania sytuacji kryzysowych można zwykle sprowadzić do prostych liczb, które odzwierciedlają odsetek odpowiedzi twierdzących na pytanie diagnostyczne, jakie zadaje się menedżerom podczas audytów komunikacyjnych lub w innych badaniach sondażowych. Zazwyczaj brzmi ono w następujący sposób: Czy w trakcie ostatnich 12 miesięcy Pana/i organizacja znalazła się w sytuacji kryzysowej? Chodzi o takie sytuacje, które mogą wpływać na stabilność funkcjonowania organizacji oraz realnie zagrozić jej wizerunkowi. Dane, jakie przedstawiają badacze na podstawie wyników pozyskanych z różnych prób, pozwalają wnioskować, że przynajmniej co trzecia firma doświadczyła kryzysu wizerunkowego w skali roku i to niezależnie od okresu prowadzonego pomiaru.

Przykładowo badania prowadzone przez Annę Dębicką w sektorze MŚP wykazały, że 35% reprezentowanych przez respondentów firm zmagało się z sytuacją kryzysową w 2013 roku. Z badań przeprowadzonych wśród największych polskich przedsiębiorstw w oparciu o Listę 500 „Rzeczpospolitej” wynika, że w 2016 roku 41% badanych firm znalazło się w sytuacji kryzysowej, czyli konieczne było stawienie czoła realnym problemom, które osłabiają reputację w otoczeniu, a nawet w najgorszym wariancie niosą ryzyko upadłościowe.

Te same badania wskazują, że przedsiębiorstwa dotknięte kryzysem bazują na wsparciu zewnętrznym, a przy poszukiwaniu partnera do walki z jego negatywnymi następstwami relatywnie najczęściej wybierane są usługi agencji public relations (79%). Z badań własnych autora (próba badawcza nr 2) wyłania się obraz 53% firm, których dosięgnął kryzys w 2018 roku. Na podobny odsetek wskazuje w swoich badaniach Waldemar Rydzak – 58% (co ciekawe wynik ten również odzwierciedla sytuację w 2018 roku).

Tymczasem z cyklicznych badań pt. „Kryzysometr” prowadzonych przez zespół Alert Media Communications wynika, że 39% firm miało do czynienia z kryzysem wizerunkowym w 2020 roku. Wielotematyczne i niezależne badania prowadzone przez zespół Exacto pod kierownictwem naukowym Dariusza Tworzydło wskazują na podobną częstotliwość występowania sytuacji kryzysowych w 2020 roku (od 35 do 51%). Było to kolejno 51% w badaniach poświęconych sile wpływu aspektów psychologicznych na proces podejmowanych decyzji podczas zarządzania kryzysowego, 35% w trzeciej odsłonie badań poświęconych kondycji branży public relations w Polsce oraz 37% w badaniach sprawdzających zdolność przedsiębiorstw do przetrwania kryzysu i rozwoju w warunkach niepewności.

Patrząc szerzej, a więc z perspektywy długoterminowej, warto zwrócić uwagę na raport PwC Global Crisis Survey 2019. Jego autorzy wskazują, że 2/3 firm w Polsce przeszło przynajmniej jeden kryzys w ciągu ostatnich 5 lat funkcjonowania na rynku (średnia dla wszystkich krajów oscyluje na poziomie 69%). Co więcej, każda z ankietowanych firm w próbie z Polski spodziewa się, że w ciągu następnych 5 lat doświadczy kryzysu wizerunkowego, który niesie ze sobą negatywne skutki, tj. pogorszenie reputacji czy konieczność wypłaty odszkodowań lub innych kar finansowych (realne widmo poniesienia strat ekonomicznych).

Świadczenie usług z zakresu zarządzania kryzysowego przez agencje PR to zbiór różnego rodzaju działań (w tym stosowanie rozbudowanego instrumentarium i własnej metodyki pracy z kryzysami), które wpisują się w wymiar zewnętrznego public relations, czyli w tzw. external PR, dlatego agencja, prowadząc komunikację kryzysową, przeważnie stosuje pakiet specjalnie wyselekcjonowanych rozwiązań wobec publiczności zewnętrznych. W tym gronie znajdują się podmioty funkcjonujące w otoczeniu firmy dotkniętej trudnościami.

Z badań wynika, że istotną rolę w kryzysie odgrywają:

• dziennikarze i media,
• kontrahenci,
• konsumenci,
• użytkownicy,
• zaangażowane firmy doradcze,
• liderzy opinii,
• influencerzy,
• partnerzy biznesowi firmy dotkniętej kryzysem,
• społeczności i władze lokalne.

Każdy z wymienionych podmiotów reprezentuje wspomniane wcześniej publiczności zewnętrzne i ‒ co ważne – można określić ich wpływ na proces efektywnego zarządzania kryzysem. Dariusz Tworzydło wyróżnia w tym względzie tzw. siły wspierające (głównie kadra menedżerska firmy zmagającej się z kryzysem, agencje PR oraz kancelarie prawne), a także hamujące (przede wszystkim są to dziennikarze i świat mediów).

Usługi z zakresu zarządzania kryzysowego stanowią ważny element w sztuce komunikowania się, zaś o przydatności tego typu serwisu PR przekonani są także sami PR-owcy. Z badań prowadzonych przez Dział Badań i Analiz Strategicznych Exacto oraz Instytut Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego wśród 157 specjalistów ds. public relations płyną wnioski potwierdzające powyższą tezę. Otóż doradztwo kryzysowe stanowi wiodącą płaszczyznę w kreowaniu wizerunku i budowie pozytywnych relacji organizacji z otoczeniem. Ankietowani bardzo często podkreślali użyteczność narzędzi kryzysowego public relations w projektach i różnego rodzaju kampaniach społecznych (np. 95% wskazań na monitoring mediów).

W opracowanym na potrzeby niniejszej publikacji rankingu przydatności jedynie działania media relations uplasowały się wyżej od zarządzania kryzysowego (pomiar z wykorzystaniem średnich od 1 – zdecydowanie nieprzydatne do 5 – zdecydowanie przydatne) (tab. 4). Zasadne wydaje się zatem definiowanie PR kryzysowego w kategoriach fundamentu oferty usługowej agencji.

Działania w obrębie komunikacji kryzysowej to bardzo specyficzna, a co za tym idzie, wysoce specjalistyczna usługa doradcza. Realizacja tego typu działań wymaga większego bagażu doświadczeń (co potwierdziły wyniki prezentowanych w dalszej części publikacji badań własnych) oraz elastyczności w odpowiednim dostosowaniu się do sytuacji problemowej ze strony menedżera PR. Zarządzanie kryzysowe przenika się z wieloma innymi sferami powyższego rankingu (m.in. z media relations, komunikacją wewnętrzną czy public affairs), co generuje większe trudności w świadczeniu tego typu usług i wymaga biegłej znajomości w realiach branżowych. W kryzysowym public relations niezbędne jest stosowanie w prowadzonej komunikacji standardów (np. wybór jednej osoby do kontaktu z mediami, określenie środków przekazu informacji czy podporządkowanie interesu jednostki interesowi organizacji) i prostego języka oraz dążenie do kooperacji z uczestnikami sytuacji kryzysowej.

Różnice pomiędzy kryzysowym a tradycyjnym public relations związane są także z tym, iż w przypadku tego pierwszego menedżer PR musi pracować w znacznie ściślejszym reżimie czasowym i proceduralnym, a także pod większą presją otoczenia.

W kontekście prowadzenia komunikacji w sytuacjach kryzysowych silnie wybrzmiewają słowa Jamesa Pattersona o potrzebie uzyskania zaufania i byciu wiarygodnym w swoim otoczeniu. Dotyczą one wyzwań stojących przed public relations i są przestrogą dla tych PR-owców, którzy opierają swoje działania wyłącznie na chęci bycia zauważonym.

Powyższe znajduje wyraz także w opiniach ekspertów, którzy zgodnie przyznają, że najlepiej zarządzane kryzysy to takie, o których opinia publiczna się nie dowiedziała, oraz że „kryzysy lubią ciszę”. Ponadto największe w Europie badania prowadzone wśród specjalistów ds. komunikacji – European Communication Monitor (ECM) – także uwidaczniają znaczenie budowy i utrzymywania zaufania w prowadzonych procesach komunikacyjnych oraz definiują wyzwania w zakresie implementacji standardów etycznych.

Prognozy wskazują, że zaufanie ma dominować w agendzie zawodu specjalisty PR co najmniej do końca 2024 roku. Zaskakujący jest jednak fakt, że średnio dwóch na pięciu europejskich praktyków komunikowania nigdy nie uczestniczyło w szkoleniu poświęconym zasadom etyki (natomiast wśród odpowiedzi twierdzących dominowały wskazania o odbyciu tego typu treningu, ale jeszcze podczas studiów – 26%).

Ponadto w świetle badań widać, że rola standardów public relations jest dość powszechnie marginalizowana wskutek kierowania się własnymi przekonaniami lub też zasadami stosowanymi w miejscu zatrudnienia. Otóż wśród zasobów wykorzystywanych przez praktyków komunikacji podczas radzenia sobie z wyzwaniami etycznymi na pierwszym miejscu znajdują się osobiste wartości respondentów (86,1%), dalej wartości internalizowane przez organizację (76,5%), kończąc na wartościach opisanych w kodeksach postępowania stowarzyszeń zawodowych (57,5%).

Prognozy analityków International Communications Consultancy Organisation wskazują, że doradztwo kryzysowe będzie jedną z pięciu najbardziej poszukiwanych kompetencji wśród menedżerów PR w najbliższej dekadzie (rys. 1). Taki stan rzeczy świadczy o skali zapotrzebowania na specjalistów, którzy znają realia i specyfikę prowadzenia komunikacji kryzysowej.

Oprócz fachowości w rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych menedżer ds. PR powinien cechować się kreatywnością, być osobą zaznajomioną w badaniach i analityce, a przede wszystkim gotową na doradzanie strategiczne swoim klientom (każda z wymienionych kategorii wskazywana była przez przynajmniej 1/4 ankietowanych konsultantów PR). Wniosek ma charakter globalny i stanowi kierunek rozwoju całej branży komunikacji na świecie, dlatego działy HR i osoby odpowiedzialne za rekrutację w agencjach PR muszą wypracować metodologię pomocną w wyszukiwaniu tego typu talentów, tak aby móc podnosić jakość kompetencji swojej kadry, zwłaszcza na kluczowych stanowiskach kierowniczych. Pomocna w tym względzie może okazać się zaproponowana przez autora struktura parametru eksperckości w zarządzaniu kryzysowym (PEwZK), której opis znajduje się w dalszej części publikacji (rozdział 3.1).

Rysunek 1. Zestaw poszukiwanych umiejętności związanych z przyszłymi talentami wśród PR-owców gotowych do objęcia stanowisk kierowniczych (perspektywa 2021-2031, odpowiedzi wielokrotne)

Wracając jeszcze do raportu ICCO, poszukiwanie nowych talentów ma odbywać się głównie poprzez ich pozyskiwanie od agencji konkurencyjnych (61%), czyli de facto proponowanie uznanej klasy PR-owcowi bardziej intratnej propozycji współpracy. Stosunkowo rzadziej prognozowane są strategie, w myśl których agencja stawia na rozwój własnych zasobów ludzkich lub korzysta z młodych adeptów PR, np. wykorzystując programy dla absolwentów. Kompetencje związane z prowadzeniem komunikacji kryzysowej oraz know-how dotyczące wychodzenia obronną ręką z kryzysów to elementy silnie akcentowane w profilach zawodowych konsultantów i doradców komunikacyjnych, co potwierdzają chociażby dane LinkedIn.

Źródła

1. ZFPR, Raport PR. Zarządzanie reputacją, Warszawa 2019, s. 4.
2. A. Bielawa, J. Frąś, M. Gołębiowski, Metoda servqual jako skuteczne narzędzie oceny jakości usług, „Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania” 2009, nr 12, s. 217.
3. Słownik języka polskiego, pod red. M. Szymczak, t. 1, Warszawa 1978, s. 15.
4. J. Olędzki, D. Tworzydło, Leksykon public relations, Rzeszów 2009, s. 181.
5. A. Żebrowski, Zarządzanie kryzysowe elementem bezpieczeństwa Rzeczypospolitej Polskiej, Kraków 2012, s. 38-39.
6. M. Kostera, Współczesne koncepcje zarządzania, Warszawa 2008, s. 9-10.
7. G. Kuk, S Kuk, K jak kryzys, czyli czym jest i jak mu zaradzić, [w:] Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. Odpowiedzialne zarządzanie w warunkach kryzysu, pod red. J. Bisa, Lublin 2021, s. 161-162.
8. F.P. Seitel, Public Relations w praktyce, Warszawa 2003, s. 220-221.
9. S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom, Effective public relations, op.cit., s. 6.
10. Zarządzanie ryzykiem. Przegląd wybranych metodyk, pod red. D. Wróblewskiego, Józefów 2018, s. 483. N
11. PKN-ISO Guide 73:2012 – wersja polska, Zarządzanie ryzykiem. Terminologia, https://sklep.pkn.pl/pkn-iso-guide-73-2012p.html
12. K. Wojcik, Wszystko, co chciałabym wiedzieć o public relations i nie boję się zapytać – dylematy PR, „Studia Ekonomiczne” 2014, t. 185, s. 27.
13. I. Mitroff, P. Srivastava, F.E. Udwadia, Effective Crisis Management, „Academy of Management Executive” 1987, vol. 1, nr 3, s. 283-292; S. Black, Public Relations, Warszawa 1998, s. 152.
14. M.W. Seeger, T.L. Sellnow, R.R. Ulmer, Communication, Organization, and Crisis, „Annals of the International Communication Association” 1998, vol. 21, nr 1, s. 233.
15. A. Łaszyn, Zarządzanie komunikacją w sytuacjach kryzysowych, katalog usług Alert Media Communications.
16. A. Łaszyn, Komunikacja kryzysowa, [w:] Sztuka public relations. Z doświadczeń polskich praktyków, pod red. ZFPR, Warszawa 2011, s. 155.
17. R.C. Runyan, Small Business in the Face of Crisis: Identifying Barriers to Recovery from a Natural Disaster, „Journal of Contingencies and Crisis Management” 2006, t. 14, nr 1, s. 13-14.
18. T. Gigol, K. Kreczmańska-Gigol, Kryzys COVID-19 a zachowania spółek Skarbu Państwa, Warszawa 2021, s. 54.
19. J.B. Ciulla, Leadership and the ethics of care, „Journal of Business Ethics” 2009, vol. 88, nr 1, s. 3-4.
20. R. Klepka, Kryzys w przedsiębiorstwie, jego symptomy i przyczyny, „Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae” 2013, nr 2, s. 268.
21. T. Coombs, L. Schmidt, An Empirical Analysis of Image Restoration: Texaco’s Racism Crisis, „Journal of Public Relations Research” 2000, nr 12, s. 163-178
22. D. Tworzydło, Skuteczne zarządzanie w kryzysie wizerunkowym na przykładzie marki Tiger, „Studia Medioznawcze” 2019, t. 20, nr 1(76), s. 2.
23. J.R. Caponigro, Crisis Counselor: A Step-By-Step Guide to Managing Business Crisis, Chicago 2000, s. 12.
24. N.R. Augustine, Managing the Crisis You Tried to Prevent, „Harvard Business Review” 1995, nr 73, s. 147-158.
25. W. Morawski. Kronika kryzysów gospodarczych, Warszawa 2003, s. 9.
26. M. Clarke, Charakterystyka zachowania się w kryzysie, maszynopis wykładu wygłoszonego w Brukseli w 1995, za: W. Otwinowski, Kryzys i sytuacja kryzysowa, „Przegląd Naukowo-Metodyczny. Edukacja dla bezpieczeństwa” 2010, nr 2, s. 84-85.
27. D. Tworzydło, P. Szuba, N. Życzyński, Zarządzanie kryzysem wizerunkowym…, op.cit., s. 8.
28. Alert Media Communications, Katalog usług antykryzysowych, https://alertmedia.pl/katalog-uslug–antykryzys owych-alert-media/ [dostęp 12.11.2021].
29. T. Smektała, Public relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wrocław 2001, s. 65-66.
30. I. Bondos, Kryzysowe public relations, „Przegląd Organizacji” 2011, nr 10(861), s. 41.
31. T. Olejarz, N. Życzyński, I. Britchenko, Logistics management in crisis situations, „e-Journal VFU” 2018, nr 11, s. 1–13.
32. L.H. Haber, Management. Zarys zarządzania małą firmą, Kraków 1998, s. 19
33. D. Tworzydło, P. Szuba, M. Zajic, Features of Effective Crisis Communication Based on Public Relations Profession Research, „Social Communications” 2018, vol. 4, s. 132-133.
34. A.H. Dębicka, Zarządzanie sytuacją kryzysową w małych i średnich przedsiębiorstwach, rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem prof. dr hab. T. Łuczki na Politechnice Poznańskiej, Poznań 2015, s. 121.
35. D. Tworzydło, A. Łaszyn, P. Szuba, Zarządzanie kryzysem w polskich przedsiębiorstwach, Rzeszów 2018, s. 31-32.
36. PwC, Zarządzanie kryzysowe. Jak ochronić wartość firmy? PwC Global Crisis Survey, Warszawa 2019, s. 2-3.
37. J. Olędzki, D. Tworzydło, Leksykon public relations, op.cit., s. 57.
38. D. Tworzydło, Komunikowanie organizacji w kryzysie. Modele i metody ograniczania ryzyka, Warszawa 2022, s. 155-157.
39. D. Tworzydło, P. Szuba, M. Zajic, Analiza kondycji branży public relations, Rzeszów 2017, s. 22-25.
40. A. Szyran-Resiak, Public relations w sytuacjach kryzysowych, „Zeszyty Naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Płocku. Nauki Ekonomiczne” 2017, t. 26, s. 335.
41. Komunikacja kryzysowa, pod red. P.F. Anthonissena, Warszawa 2013, s. 21-26. 170 J. Patterson, Ethics still count, „Vital Speeches” 1999, nr 65(23), s. 731.
42. A. Szyran-Resiak, Public relations w sytuacjach kryzysowych, „Zeszyty Naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Płocku. Nauki Ekonomiczne” 2017, t. 26, s. 335.
43. Komunikacja kryzysowa, pod red. P.F. Anthonissena, Warszawa 2013, s. 21-26. 170 J. Patterson, Ethics still count, „Vital Speeches” 1999, nr 65(23), s. 731.
44. Wypowiedź Krzysztofa Tomczyńskiego podczas konferencji poświęconej windykacji i zarządzaniu należnościami, którą zorganizował „Puls Biznesu” we współpracy z Gekko Collections (zob. S. Wedziuk, Jak przejść przez kryzys suchą stopą?, https://www.pb.pl/jak-przejsc-przez-kryzys-sucha-stopa-962851
45. Cykliczne badanie realizowane od 16 lat przez profesorów z renomowanych uniwersytetów w ramach Europejskiego Stowarzyszenia Edukacji i Badań Public Relations (EUPRERA) oraz przez Europejskie Stowarzyszenie Dyrektorów Komunikacji (EACD).
46. A. Zerfass, A. Buhmann, R. Tench, D. Verčič, Á. Moreno, European Communication Monitor, Bruksela 2021, s. 72.
47. J. Trębecki, W. Rydzak, P. Verhoeven, Etyczne wyzwania 2020 roku i znaczenie standardów public relations w opinii europejskich praktyków komunikowania, [w:] Standardy profesjonalnego public relations, pod red. J. Olędzkiego, Warszawa 2020, s. 300-304.
48. A. Zerfass, P. Verhoeven, A. Moreno, R. Tench & D. Verčič, European Communication Monitor, Bruksela 2020, s. 24.
49. ICCO, World PR Report 2021-2022, Londyn 2021, s. 19.