Sytuacje kryzysowe zdarzają się w firmach bardzo często. I nie chodzi tylko o bardzo wyraziste problemy typu utrata płynności, zachwiania lub istotne spadki sprzedaży, błędy konstrukcyjne, wady produktu, ale także o kwestie, które na pozór wydają się nie mieć znaczenia, a mają wpływ na długookresową realizację celów, jakie stawia się przed firmą.
O kryzysie można mówić wówczas, gdy uzyskamy twierdzącą odpowiedź na jedno proste, a zarazem podstawowe w tym aspekcie pytanie, które brzmi: czy ja jako zarządzający organizacją odczuwam dyskomfort w związku z upublicznieniem danej sprawy?
Prezentowanie marki w sferze publicznej w sposób generujący taki dyskomfort jest dość często spotykane i dlatego taką sytuację możemy określić mianem kryzysu. W tym materiale dużo uwagi poświęcone zostanie kryzysom o charakterze wizerunkowym, czyli takim, które w mniejszym bądź większym stopniu przekładają się na całościowy obraz firmy w szerokim otoczeniu. Niniejszy artykuł opracowano na bazie protokołów z wywiadów pogłębionych (IDI z ekspertami branży public relations) przeprowadzonych przez zespół Exacto w kwietniu 2016 roku.
Zenon Głodowski, właściciel CAR-RENTAL.pl mówi:
Przy podejmowaniu decyzji dotyczącej wyboru klubu sportowego, którego firma będzie oficjalnym sponsorem, braliśmy pod uwagę jego historię, sukcesy, profesjonalizm i plany na przyszłość. Istotne było to, jak jest postrzegany w regionie, komunikuje się z fanami i jakie otaczają go przedsiębiorstwa. Na Podkarpaciu jest zaledwie kilka klubów cennych z punktu widzenia marketingu. Assecco Resovia Rzeszów to wybór nieprzypadkowy. To czołowy klub w Polsce, drużyna z potencjałem i aspiracjami do sukcesów w Europie. Także siatkówka to dyscyplina, która od lat budzi pozytywne skojarzenia pośród fanów sportu.
Rozpoznanie problemu
Podstawą skutecznego zarządzania zarówno przed kryzysem, jak i w momencie, gdy kryzys już zaistnieje, jest świadomość. Trzeba być świadomym, że ryzyka istnieją oraz że mogą się zmaterializować. Nie ma przy tym jedynej skutecznej metody, która pozwoliłaby na eliminację zagrożeń. Można tylko mówić o optymalnym podejściu do rozwiązania sytuacji kryzysowej.
Oczywiście należy się przygotować na zmiany, ale niestety czas, który mamy na reakcję, dramatycznie się skurczył. Kiedyś mówiło się o kilku godzinach, po których trzeba było zająć stanowisko. Dzisiaj mamy znacznie mniej czasu i jak w przewracanych klockach domina następuje lawina kolejnych zdarzeń, z którymi organizacja musi się zmagać.
Jednym z elementów zarządzania w sytuacji kryzysowej jest rozpoznanie problemu. W tym momencie warto przyrównać kryzys do ognia, który się tli. Jeśli jesteśmy w stanie wykorzystać nawet odrobinę wody, jaką posiadamy, możemy ten tlący się ogień ugasić. Dlatego nie tylko warto, ale trzeba rozpoznawać symptomy sytuacji kryzysowych i gasić je, gdy jest jeszcze na to szansa.
W praktyce odbywa się to w różny sposób. Niektórzy, widząc, że kryzys w mediach się rozpoczyna, dzwonią do dziennikarzy, dopytując o podłoże sytuacji kryzysowej, deklarując otwartość i chęć udzielenia informacji, które następnie mogą być wykorzystane przez media do pełniejszego i bardziej obiektywnego przekazu. Wbrew wszystkiemu, co sądzimy, wielu dziennikarzom także zależy na tym, aby problem, o którym piszą, przedstawić jak najbardziej obiektywnie. Trzeba przy tym pamiętać, iż otwartość także musi mieć swoje granice, dlatego mówimy o tzw. otwartości ograniczonej tajemnicą firmy.
Są także sytuacje, gdy otwartość wręcz musi być zachowana, bowiem chodzi nie tylko o wizerunek przedsiębiorcy, ale nawet życie i zdrowie ludzi. W takiej sytuacji wszystko, co można zrobić, to dochować szczególnej staranności, aby dotrzeć z informacją o zagrożeniu do jak najszerszego odbiorcy. Trzeba zachować się odpowiedzialnie i przyjąć problem. Kluczowy w tym aspekcie jest autentyzm, czyli budowanie wiarygodności formalnej. Komunikat oparty na prawdzie jest zdaniem respondentów przeprowadzonych badań warunkiem sine qua non dla pełnego autentyzmu.
Lepiej zapobiegać niż leczyć
Podobnie jak w medycynie, tak i w sytuacjach kryzysowych, lepiej jest zapobiegać niż leczyć. Ale zarówno w jednym, jak i drugim przypadku, niestety lekceważone są pierwsze symptomy problemu, dlatego potem lekarze mają tak dużo pracy, a specjaliści zajmujący się problematyką kryzysów muszą reagować. Przyjmuje się, że nawet w 90% przypadków sytuacji kryzysowych zdecydowanie zbyt późno przystąpiono do reagowania, a wielu problemów można byłoby uniknąć, gdybyśmy byli do kryzysu przygotowani.
Im większa firma, a także im bardziej ryzykowne usługi świadczy, np. medyczne, wydobywcze (gaz, ropa) oraz takie, gdzie istnieje duże zagrożenie wystąpienia problemów czy wypadków, tym większa świadomość zarządów i właścicieli, a także podejście, które wręcz nakazuje być przygotowanym na każdą ewentualność. Znakomita większość kryzysów jest inicjowana w obecnej rzeczywistości w świecie wirtualnym, dlatego na taki kryzys znacznie bardziej narażone są marki, które komunikują się z szerokim gronem odbiorców – marki konsumpcyjne, gdzie interakcja jest silna i częsta. Wirtualne kryzysy mają jednak mniejszy potencjał destrukcyjny i rzadko prowadzą do poważnych dysfunkcji rynkowych czy biznesowych.
Jeśli przygotujemy procedury pozwalające na unikanie błędów, to tym samym ograniczymy ryzyko. Tak samo jak w kryzysach o charakterze wizerunkowym. Często zdajemy sobie sprawę z tego, co nas ogranicza, co się może stać, co potencjalnie stanowi dla nas zagrożenie. Pożar, aby wybuchł, musi mieć przyczynę, np. awaria gniazdka elektrycznego, instalacji, butelka pozostawiona w lesie itd. Im bardziej jesteśmy świadomi symptomów, a także faktu, że kryzys może zaistnieć, tym lepiej i łatwiej będzie się nam do niego przygotować.
Kryzys, a pracownicy
Każdy kryzys o charakterze zewnętrznym ma swoje konsekwencje wewnątrz organizacji, a tym samym każdy problem wewnątrz firmy może obciążyć reputację podmiotu na zewnątrz. Niestety często za sytuacje kryzysowe odpowiadają sami pracownicy. To oni poprzez lekceważenie procedur, ignorowanie zaleceń lub po prostu brak wiedzy i umiejętności narażają firmę na poważne konsekwencje – nie tylko wizerunkowe. Dlatego tak ważne jest przygotowanie pracowników do wykonywania powierzonych im zadań, uczulenie ich na wyłapywanie ewentualnych symptomów kryzysów albo zbudowanie w nich odpowiedzialności za zgodne z procedurami zachowania.
Niestety czasem jest tak, że pomimo najszczerszych chęci mamy do czynienia nawet z bardzo dobrymi pracownikami, którzy jednak bez podstaw merytorycznych, np. z zemsty, zawiści czy innych pobudek, podejmują, czy to jeszcze pracując u swojego pracodawcy, czy nawet po ustaniu stosunku pracy, działania o charakterze destrukcyjnym. Donosy (często bez uzasadnienia) do urzędów albo, co też ma miejsce, przy udziale tychże urzędników (powiązania rodzinne) powodują powstawanie problemów, które wymagają zaangażowania niezwiązanego z normalnym wykonywaniem obowiązków, wywołują stres itd. W takich sytuacjach jedyne, co pozostaje, to dwie rzeczy: wybaczenie i współczucie osobom, które podejmują się działań destrukcyjnych, a następnie walka o powrót do normalności.
Niestety powyższych sytuacji nie unikniemy, nawet gdybyśmy wprowadzili bardzo zaawansowane procedury rekrutacyjne, eliminując już na wejściu możliwość zatrudnienia osoby, która pomimo doskonałej wiedzy i podejścia do pracy ma cechy i co gorsza zapędy do niszczenia. Może jednak warto przed zatrudnieniem zapytać byłego pracodawcę, co sądzi o danym pracowniku, a kiedy już uzyskamy takie informacje, wziąć jego słowa poważnie pod uwagę.
Mów prawdę lub milcz
Podczas sytuacji kryzysowej bezwzględnie trzeba przestrzegać zasady otwartości wobec mediów. Jednak otwartość musi być utrzymana w ramach prawdy. Uczestnicy badania przeprowadzonego przez zespół Exacto wskazywali, że kłamstwa wcześniej bądź później wychodzą na jaw.
Ostatnio było tak z samochodami marki volkswagen. Cokolwiek ta firma będzie obecnie mówiła o swoich autach, będzie się to spotykać ze sceptycyzmem. Nigdy jednak nie jest obowiązkiem zarządu, szczególnie w kryzysie, aby mówić wszystko. Są tajemnice handlowe i firmy, które muszą pozostać ukryte. Oprócz mówienia prawdy jedną z pryncypialnych zasad komunikacji kryzysowej jest szybkość w reagowaniu oraz mówienie jednym głosem.
Sztab i symulacje kryzysu
Sytuacja kryzysowa niejednokrotnie wymusza pracę w większym zespole, tzw. sztabie kryzysowym. Oprócz tego ważne są szkolenia i permanentne ćwiczenie poprzez tzw. symulacje potencjalnych kryzysów. Im lepiej i dokładniej się przygotujemy, tym większe prawdopodobieństwo, że podczas kryzysu będziemy w stanie sobie poradzić. Warto także prowadzić rejestr spraw, które niosą jakiś ładunek ryzyka, co przy okazji pozwoli przygotować się, ale także ocenić możliwości wyjścia z sytuacji kryzysowej, gdy ona już zaistnieje.
Monitoring
Na koniec warto pamiętać jeszcze o tym, iż oprócz działań reakcyjnych, gdy dojdzie do sytuacji kryzysowej, gdy ona trwa, a nawet jeszcze przed jej zaistnieniem konieczne jest korzystanie z możliwości, jakie daje monitoring – szczególnie monitoring mediów. Chodzi przede wszystkim o to, aby szybko pozyskiwać informacje o tym, co w mediach (np. społecznościowych) o nas piszą. Tym samym uzyskujemy przewagę w postaci czasu, którego wartość szczególnie poznajemy w trakcie kryzysu. Czas na reakcję wynika z naszej wiedzy, a wiedza to również nasze przewidywania dokonane w oparciu o sygnały, jakie płyną z otoczenia.
Artykuł „Sytuacje kryzysowe. Problemy i rozwiązania” został oparty na projekcie badawczym. Przeprowadzone badania jakościowe z zakresu zarządzania sytuacją kryzysową wśród praktyków branży public relations wpisują się w ramy wnioskowania dedukcyjnego. Scenariusz wywiadu pogłębionego dotyczył obszaru wizerunku organizacji i głównych mechanizmów z nim związanych, a jego struktura bazowała na omawianiu zagadnień w myśl zasady „od ogółu do szczegółu”. W ten sposób możliwe było poznanie szerokiego spectrum przesłanek dotyczących zarówno modeli opanowania i wyjścia z sytuacji kryzysowej, jak również sposobów odpowiedniego przygotowania się na ewentualność jej zaistnienia wraz z konkretnymi przykładami.
Podkreślenia wymaga, że eksperci z zakresu crisis management omawiali kwestie związane z procesami komunikacyjnymi, kluczowe źródła kryzysów wizerunkowych, a także sposoby działania sztabów kryzysowych wraz z uwzględnieniem najważniejszych elementów planu kryzysowego. Chętnie dzielili się także własnymi doświadczeniami z tego zakresu (np. dobre praktyki, case study). Zebrany materiał pozwolił przedstawić kryzys wizerunkowy jako szerszy proces mający przełożenie zarówno na otoczenie wewnętrzne, jak i zewnętrzne organizacji (bliższe i dalsze).
Podczas rozmów eksperci kładli nacisk na fakt, że w kryzysach wizerunkowych kluczową rolę odgrywa informowanie oraz kontrola informacji. Z ogółu wypowiedzi wyłonił się obraz kryzysu wizerunkowego jako zjawiska w sferze publicznej, które rządzi się odmiennymi prawami. Stąd uzasadnione jest twierdzenie, że w przypadku sytuacji kryzysowej nie sposób mówić o dwóch identycznych kryzysach. Rozmówcy byli zgodni co do tego, że lepiej zdać się na agencje, które specjalizują się w zarządzaniu kryzysowym, niż robić to samemu często bez odpowiedniej strategii działania i jakże ważnego w tej materii doświadczenia zawodowego.
Przemysław Szuba
Dział Badań i Analiz Strategicznych Exacto
W ramach badania zostało przeprowadzonych 8 indywidualnych wywiadów pogłębionych. Na podstawie zapisu z nagrań stworzono protokoły zawierające zarówno bezpośrednie wypowiedzi rozmówców, jak i syntezę myśli przewodnich. Za realizację projektu odpowiadał zespół badawczy Exacto, w skład którego wchodzili: dr hab. Dariusz Tworzydło, dr Dominik Porczyński, Przemysław Szuba i Piotr Kowalik.
Za udzielanie informacji na temat kryzysu jest właśnie rzecznik prasowy lub inna wyznaczona do tego osoba, do której wszyscy pracownicy powinni pytającego dziennikarza odesłać.
A kiedy do akcji może wkroczyć prezes zarządu albo dyrektor? W jakich sytuacjach wystawianie szefa przed kamery może być uzasadnione?
Nie jest to najlepsze rozwiązanie, bo nie zawsze dobry zarządzający jest dobrym i świadomym mówcą. Warto jednak pamiętać o stopniowaniu wagi naszych komunikatów. Prezes przed kamerą nadaje znaczenia przekazywanej treści. Dlatego wystąpienia najważniejszej osoby w firmie powinniśmy zostawić na wypadek sytuacji bardzo trudnej. To jest ostateczność. Na podstawowym poziomie komunikacji twarzą kryzysu niech będzie rzecznik prasowy lub inny pracownik przeszkolony w tym zakresie. Pamiętajmy, że każde nasze działanie powinno być oparte o przygotowane wcześniej przez zespół zarządzania kryzysowego procedury i komunikaty adekwatne do sytuacji.
Jakie aspekty kryzysu powinny być w tych procedurach zawarte? Jak je przygotować?
Taka procedura powinna zawierać dokładny, szczegółowy i wieloaspektowy opis zaistniałej w placówce sytuacji. Do tego muszą być dodane możliwe rozwiązania oraz kontakty do osób, które mogą nam w konkretnej sytuacji pomóc. Może to być również kontakt z agencją PR, jeżeli zdecydowaliśmy się na współpracę. Jeżeli poważnie myślimy o zarządzaniu kryzysem, to te lekcje trzeba odrobić. Czyli powinniśmy wyobrazić sobie kilka przykładowych sytuacji kryzysowych, które mogą zdarzyć się w naszej placówce.
Jakkolwiek zabrzmi to może banalnie i dla niektórych arogancko, to jednak kryzysy w ochronie zdrowia, ich scenariusze są w miarę powtarzalne. To przykładowo zakażenia szpitalne, śmierć pacjenta z powodu błędu lekarskiego lub fatalna w skutkach pomyłka medyczna popełniona przez personel. Powszechne są również strajki. Zespół zarządzania kryzysowego powinien przejrzeć przebieg tego typu sytuacji kryzysowych, które miały miejsce na rynku zwłaszcza w porównywalnych wielkością i strukturą jednostkach i przygotować pod nie swoją organizację. Tylko dokładne zrozumienie tego, gdzie jest problem i na czym on polega, pozwoli nam poradzić sobie z nim profesjonalnie.
Jakie aspekty kryzysu powinny być w tych procedurach zawarte? Jak je przygotować?
Nie zgodzę się ze sformułowaniem „źle zarządzany kryzys”. Raczej nieprofesjonalnie przygotowane zasoby i procedury. Odpowiednio przygotowani na pewno sobie w sytuacji kryzysowej poradzimy. Jeżeli jednak faktycznie coś pójdzie nie tak, nie będziemy przygotowani, to możemy ponieść nie tylko straty wizerunkowe, ale również finansowe. Może się tak zdarzyć, że pacjenci nie będą chcieli leczyć się w szpitalu X, który słynie z tego, że jest tam brudno, a personel jest nieuprzejmy. Są takie placówki, o których przez brak odpowiedniego zarządzania wizerunkiem mówi się, że są to „umieralnie”. Jeśli tam trafisz, to już stamtąd nie wyjdziesz. To są jednak przypadki skrajne.
Kiedy kryzys możemy uznać za zażegnany?
To jest trudne pytanie, bo każdy kryzys jest absolutnie sprawą indywidualną. Liczba składowych, które musimy otrzymać do rozwiązania sytuacji, jest zawsze inna. Wspólne dla wszystkich kryzysów jest jednak to, że tych składowych – rozumianych jako informacje i dane na temat zaistniałej sytuacji – musi być zawsze możliwie jak najwięcej. Tylko wtedy jesteśmy w stanie mądrze i efektywnie zarządzać kryzysem.
Moim zdaniem nie ma odpowiedzi na pytanie, kiedy kryzys możemy uznać za zażegnany, bo jest to zawsze sytuacja, w której nie ma wygranych. Dlatego najważniejsze w zarządzaniu kryzysem jest to, by do niego nie dopuścić. By zdusić go w zarodku. Procedura i inne działania przygotowujące do kryzysu mają być naszym spadochronem, który uratuje nas przed konsekwencjami wizerunkowymi, finansowymi, społecznymi.
Jakie są najczęściej popełniane błędy dotyczące zarządzania kryzysowego?
Chowanie głowy w piasek i udawanie, że nic się nie stało. I takie nasze polskie: „jakoś to będzie”. Myślenie życzeniowe, że może media przemilczą, że nikt się nie dowie. Tu warto wrócić do początku naszej rozmowy. W dzisiejszych czasach każdy pacjent oraz, o zgrozo (!), pracownik może być redaktorem naczelnym. Każdy może opisać sytuację, która miała miejsce w naszej placówce, opublikować tę relację na Facebooku i zainteresować nią media. Tę świadomość zawsze trzeba mieć na uwadze i starać się monitorować wszystkie sytuacje trudne. Rolą rzecznika jest mieć tzw. nosa i wyrabiać w sobie tę umiejętność przewidywania konsekwencji.
